4月26日，眾多創業者關注的「GMIC x 谷倉智能硬件峰會」上，12位本領域的一線實踐者，真誠分享了他們探索路上的一些思考和總結。

這一次，他們萃取了自己的成功經驗和失敗教訓，一次性地分享給了大家。

幾乎每一個觀點，均為有獲得感的知識點。

谷倉創業學院執行院長王奕夫，開場為大家分析了“站在現在看未來，智能硬件的企業的機會點在哪兒？”

當我們來看趨勢的話會發現，大家正在從移動互聯網階段過渡到物聯網階段。那么我們要思考的點是：在未來幾年中，物聯網都存在什么樣的機會?

具體來說，可以分為三點：

第一點是，我們的消費已經從之前的品牌和工廠主權，轉移到了用戶主權時代。

這個怎么說，首先來看是大眾社會分裂，小眾社會崛起。在過去我們品牌和工廠重點解決的是有和沒有的問題，用戶選擇其實是比較有限的。但是隨著我們生活水平的不斷提高，現在我們可選擇的產品越來越多。

而小眾社會崛起更多的是我們根據他的品味、興趣愛好的劃分，尤其是現在有越來越多的特定場景下的特定需求，我們都需要用特定的產品去升級和改造。比如須眉科技做的便攜式剃須刀，主打的就是差旅人群，就聚焦這一個點，它也能銷量超百萬臺。

所以在物聯網時代，隨著技術的進步、基礎設施的完善，用戶主權時代在一步步來臨。

第二點是萬物互聯，移動互聯網為我們打造了非常好的基礎設施。同時隨著像傳感器等一系列硬件的發展，物聯網也開始了新征程，各種產品的IoT化也帶來了巨大商機。

舉一個例子，比如像驅蚊器，它為什么還要IoT化呢?其實核心原因在于，我們需要將它可視化，用戶可以通過手機端看到驅蚊器里面圈片的用量，來確定自己多長時間來更換電池，更換驅蚊片等。

同時萬物互聯可能帶來一個新的商業變化，也就是我們可能進入到了一個新的時點——機器比人更懂得我們需求的時代。比如當我們買了一個空氣凈化器后，不僅僅是更換濾芯，還要可以加溫濕度傳感器。

我們會看到說，你的家里比較干，機器會提醒你：家里比較干，需不需要一個加濕器?你就會再去買一個加濕器。有了加濕器之后，加濕器里面又有TDS檢測，它會告訴你：家里的水質有點硬，需不需要一個凈水器呢?

它就變成了一個循環。IT產品的銷售，不但不是結束，而是開始。

所以我們會進入到一個離人越來越近的新零售端口時代，而這個時代的開啟實際上就是由萬物互聯開始的。我們可以假設一個場景，當我們買了食物放在冰箱里，冰箱通過視覺系統看到，你家里還剩多少牛奶，多少雞蛋等。當你要吃完雞蛋的時候，它會提醒你：雞蛋快要吃完了，是否需要補充?

最后一個趨勢，也是疫情帶給我們的變化，即我們有可能很快進入到一個第四消費時代。

比照日本消費進階史的四個時代，我們正處于第二到第三消費時代的過渡期，因為我們有消費分層。但通過這次疫情，加速了消費者的理性消費，所以我們可能會有大批的用戶，保守估計大約會有1億用戶，會開始快速進入到一個理性消費階段，也就是第四消費時代。

第四消費時代的典型特點是什么？

不是說我購買的產品越來越少了，而在于說我們越來越需要平價高質的產品。換一句話來講，我們需要的是高用戶收益、低用戶代價、低用戶成本的產品。

所謂用戶收益，就是我們買回產品后，它是不是為我更好的解決問題?它的體驗是不是更好?它是不是夠酷? 用戶代價里，價格是其中一方面，另外一方面是他的心理接受度和學習成本。

云丁科技創始人兼總裁張東勝更是以自身企業為例，剖析了“智能硬件公司如何撐過疫情，迎來產業互聯網的春天？”

除了打造爆品之外，我更想和大家分享的是企業經營節奏的把控。

特別是在疫情發生后，在確定經濟下行的判斷下，我覺得一個公司把握好經營策略或節奏更為的重要。

面對疫情這樣巨大的不確定性事件，我們是怎么做的呢?

第一，我們盤點了下自己的業務。

公司主要有四個業務：第一個是我們的自有品牌鹿客業務，第二個是我們的米家ODM業務，第三個是我們云丁的租住智能化業務，第四個是我們的國際化業務。

相對來說，我們公司的業務是比較多元化的，可選擇的面也會多一些。

用俗話來說就是東邊不亮，西邊亮。所以我認為多元的業務在當前的形勢下是有好處的。

公司運營現金流是第一位的，所以我們對現金流也做了盤點。記得我在2月初時看過一個研究院的統計：在零收入的情況下，僅有10%的中小企業能扛過6個月以上。

我們先去做的是：節流。

第一是要嚴控費用。我們對包括房租、差旅、福利、市場費等都做了梳理，然后又重新梳理了流程。

同時，我們還對團隊進行了調整。

在對團隊進行調整的過程中，我們要思考： 哪些人可以是長期堅定的走下去的，哪些人是可能不確定的。然后另外一塊，可能是最核心的，也是我跟我的團隊經常在說的，在遇到一些困難、挑戰和經濟不好的時候，一個人的能力未必是最重要的，反而是這個人跟團隊之間的信任感與責任心是第一位的。

在不確定的時代，要做一些確定性的事情，我們主要做了如下幾點：

1、基于我們對自己業務情況的了解，我們認為我們的米家ODM業務可能比自有品牌更有確定性。所以，我們的重心可能就會優先放在與米家的ODM協作上。

2、我們既有To B業務，又有to C業務。在當前這個環境下，我們to B業務的確定性就會比to C業務更高，所以我們后面的重心會更多的放在to B上。

同時，在這個時候，利潤肯定比規模相對重要一些。

在經濟發展好的時候，你有規模有市場有地位，就可以有資本故事講，就能去融資。但在當下環境，投資人的判斷邏輯一定是先看你的基本面。不能為了融資而融資，你又不可能持續的燒錢。

最后一點：提高效率。這個是內部能把握的最重要的一個手段。

如何提高效率呢?

第一是要完整梳理業務流，然后堵住業務流的漏洞。其實，我覺得包括我們自己也是。當一個公司有幾百人甚至大幾百人時，業務比較多元，你的業務流里肯定會有一些管理的真空地帶。我覺得就需要找到這些管理的真空地帶，然后把里面的比如說低效或者浪費找出來，把它堵上，才能提高效率。

另外一個是抓核心指標，或者說只抓核心指標，抓效率指標。

重視人效比。跟大家列舉一個故事，我們公司其實做的比較重，有自己完整的服務團隊，有幾十號人。當時他們給我匯報幾十項指標，一遍下來要花近兩個半小時。現在回頭想想，那幾十個指標其實絕大多數都是沒有效率和價值的。

所以我們現在只收斂為三個指標，效率變得非常高。

同時我們還對業務做了一下盤點，然后進行了關停并轉等動作。

我們現在就像當初紅軍過草地一樣，在經歷過之后發現：目標更加統一，彼此更加信任，相互之間協作也更加順暢。我們對未來和大家會更有信心，讓我們想明白了自己想要什么。公司未來該怎么走。

所以說每一次磨難都是一種收獲。

最后說下整個中國的經濟發展。雖然受到疫情的影響，但我覺得不會改變大方向，只會改變節奏，或者說改變一下時間周期。

所以我們作為智能家居物聯網的從業者，我覺得羅馬還在那兒，無非就是我們的道路變得曲折一點，要花得時間更久一些，智能家居未來的市場空間還在那兒。

基于現在看未來，我的理解是每一個產業都應該用產業互聯網或者物聯網的技術來改造它，重塑它，這才是我們未來的機會。